Tomás tenía dos másters, hablaba tres idiomas y venía de una reconocida multinacional.
Lo contrataron como “el nuevo talento”. El fichaje prometedor.

Tres meses después, su equipo lo evitaba, su jefe ya no lo copiaba en los correos, y Tomás renunció. No fue un problema de formación. Simplemente, Tomás no era un talento… para esa empresa.

Porque, aunque suene incómodo, la persona talentosa no existe.
Lo que existe es gente que, en ciertos entornos, se comporta de forma talentosa.
El talento no es un atributo individual: es una interacción exitosa.

Diversos estudios lo confirman. Marian Thunnissen (2019), investigadora internacional en gestión del talento, advierte que “el talento debe ser entendido dentro del contexto organizacional en el que emerge”. No puede pensarse como una cualidad universal ni estable.

El contexto también incluye al jefe. Un líder jerárquico probablemente valore la obediencia. Un líder abierto preferirá autonomía. La misma persona puede ser vista como talento o como obstáculo según quién la observe y cómo opere la cultura.

SHL (2023), firma global de evaluación de liderazgo, demostró que identificar talento sin considerar el encaje con el estilo de liderazgo reduce cuatro veces la precisión en la selección.

No falta talento. Falta claridad para reconocer en qué condiciones puede expresarse.

Entonces, en vez de buscar un ideal genérico de talento, cada organización debería preguntarse:

• ¿Qué tipo de persona se potencia en nuestra cultura?
• ¿Qué valores son indispensables en este equipo?
• ¿En qué condiciones alguien realmente suma?

El talento, fuera de contexto, no existe.
Y eso, incluso en ingeniería, tiene un nombre muy claro: match.